Uraian dan pemikiran mengenai kepemimpinan Abad 21 ini beranjak dari pandangan bahwa pemimpin publik harus mengenali secara tepat dan utuh baik mengenai dirinya mau pun mengenai kondisi dan aspirasi masyarakat atau orang-orang yang dipimpinnya, perkembangan dan permasalahan lingkungan stratejik yang dihadapi dalam berbagai bidang kehidupan utamanya dalam bidang yang digelutinya, serta paradigma dan sistem organisasi dan manajemen di mana ia berperan. Tanggung jawab pemimpin adalah memberikan jawaban secara arief, efektip, dan produktif atas berbagai permasalahan dan tantangan yang dihadapi zamannya, yang dilakukan bersama dengan orang-orang yang dipimpinnya. Untuk itu setiap pemimpin perlu memenuhi kompetensi dan kualifikasi tertentu.

Apabila konfigurasi kepemimpinan terbangun dari tiga unsur yang interdependensial, yaitu pemimpin, kondisi masyarakat termasuk orang-orang yang dipimpin, dan perkembangan lingkungan nasional dan internasional yang senantiasa mengalami perubahan, maka adalah valid jika kita mempertanyakan kualifikasi kepemimpinan atau persyaratan yang diperlukan bagi adanya kepemimpinan yang efektif dalam menghadapi kompleksitas perkembangan dan dinamika perubahan Abad 21. Dalam hubungan itu kita pun perlu mempertanyakan paradigma dan sistem organisasi dan manajemen (= administrasi negara) relevan yang diperlukan untuk menghadapi berbagai permasalahan dan tantangan yang dihadapi, baik internal mau pun eksternal, atau pun untuk mewadahi interplay dan interdependensi yang terjadi dalam proses kepemimpinan dan perubahan tersebut. Seorang pemimpin publik harus dapat melihat kehadiran dirinya dalam konteks yang luas dan dasar nilai yang dianut serta merupakan acuan hidup dan kehidupann masyarakat bangsanya. Pada tataran tertentu la harus dapat menangkap makna kehadirannya sebagai bagian dari sistem administrasi negara yang mendeterminasikan kompleksitas struktur dan dinamika proses kelembagaan masyarakat negara dan bangsa serta dalam hubungan antar bangsa, yang pada hakikinya merupakan wahana perjuangan bangsa dalam mewujudkan cita-cita dan tujuan negara bangsa.

Kompleksitas dan dinamika perkembangan lingkungan stratejik, pada tataran nasional ditandai oleh permasalahan dan tantangan yang multi dimensional, di bidang sosial, ekonomi, politik, kelembagaan, serta pertahanan dan keamanan, yang di awal Abad 21 ini ditandai antara lain oleh lemahnya struktur dan daya saing perekonomian, penegakkan hukum, pelaksanaan otonomi dan desentralisasi, besarnya hutang luar negeri, tingkat kemiskinan dan pengangguran, tuntutan demokratisasi, dan ancaman desintegrasi. Pada tataran internasional, terdapat perkiraan bahwa perkembangan lingkungan global ditandai situasi, kondisi, tantangan dan tuntutan, yang makin kompleks, selalu berubah, penuh ketidakpastian, dan bahkan sering tidak ramah.

Perkembangan lingkungan stratejik tersebut menuntut pemimpin dan kepemimpinan yang solid, mampu menganti-sipasi perkembangan ke depan, membangun visi, misi, dan strateji serta mengembangkan langkah-langkah kebijakan, sistem kelembagaan dan manajemen pemerintahan yang relevan dengan kompleksitas perkembangan, permasalahan, dan tantangan yang dihadapi, baik pada tataran nasional mau pun internasional.

Dewasa ini kita dihadapkan pada situasi di mana berbagai peristiwa di dunia yang biasanya mempengaruhi orang-orang secara perlahan, sekarang menimpa kita hampir secara serta merta dan sangat kuat. Sistem ekonomi global dewasa ini telah membuat sekitar satu milyar dari 5,8 milyar penduduk dunia terintegrasi melalui produk dan pasar. Kapasitas atau kompetensi mengantisipasi perubahan tersebutl kini menjadi faktor pembeda antara kepemimpinan dengan manajemen. Organisasi agar berhasil harus mampu dan mau melakukan perubahan sesuai dengan perubahan kondisi lingkungan strategiknya (internal maupun eksternal).

Dengan memperhatikan perbedaan fundamental antara kepemimpinan dan manajemen terdahulu dapat diidentifikasi asas-asas kepemimpinan yang perlu kita acu dalam pengembangan kepemimpinan. Apabila manajemen berkaitan dengan penanggulangan kompleksitas usaha organisasi, dan kepemimpinan berkaitan dengan penanggulangan perubahan, maka terlihat suatu sebab mengapa kepemimpinan menjadi begitu penting pada akhir-akhir ini. Karena perkembangan semakin kompetitif dan mudah terombang-ambingnya berbagai organisasi oleh arus perubahan. Pada masa stabil/mapan seperti pertengahan Abad 20 dan sebelumnya, dengan adanya administrasi serta manajemen yang baik setiap organisasi bisa bertahan hidup. Namun pada masa yang intensitas dan frekuensi perubahan yang sangat tinggi seperti pada Abad 21 ini di samping manajemen yang baik juga diperlukan kapasitas dan kualifikasi kepemimpinan yang handal. Saling hubungan antar kepemimpinan, manajemen dengan instrumentasi menurut fungsi dan aktivitasnya, dan azas kepemimpinan tersebut dapat dilihat lebih lanjut pada lampiran (Gambar 6).

Abad 21 ditandai globalisasi, kehidupan manusia telah mengalami perubahan-perubahan fundamental yang berbeda dengan tata kehidupan dalam abad sebelumnya. Perubahan-perubahan besar dan mendasar tersebut menuntut penanganan yang berbeda dengan sebelumnya. Peter Senge (1994) menyatakan bahwa ke depan keadaan berubah dan berkembang dari detail complexity menjadi dynamic complexity. Interpolasi perkembangan sebagai dasar perkiraan masa depan, menjadi sulit bahkan sering salah, bukan saja karena parameter perubahan menjadi sangat banyak, tetapi juga karena sensitivitas perubahan yang laian dalam lingkup yang luas, dan masing-masing perubahan menjadi sulit diperkirakan. Abad ke-21 juga abad yang menuntut dalam segala usaha dan hasil kerja manusia termasuk di bidang kepemimpinan. Drucker bahkan menyatakan, tantangan manajemen pada Abad ke-21 adalah berkaitan dengan "knowledge worker", yang memerlukan paradigma manajemen baru, strategi baru, pemimpin perubahan, tantangan informasi, produktivitas pegawai berbasis pengetahuan, dan kemampuan mengelola diri sendiri (Drucker, 1999).

Gelombang globalisasi itu sendiri selain menghadapkan tantangan juga peluang. Dengan kata lain, globalisasi memiliki dampak-dampak positif dan negatif. Salah satu dampak globalisasi dapat berupa bentuk-bentuk proteksionisme baru. Meskipun batas-batas negara, perdagangan bebas pada tahun 2003 ini mulai diberlakukan, namun demikian bentuk-bentuk proteksionisme yang tidak kelihatan akan muncul. Oleh sebab itu, yang dituntut di dalam masyarakat Abad 21 ialah kepemimpinan yang unggul atau “super”. Ulrich (1998) dalam kaitan ini menawarkan empat agenda utama pengembangan kepemimpinan pada abad ke-21 agar tetap menjadi “champion”, adalah: (1) menjadi rekan yang stratejik, (2) menjadi seorang pakar, (3) menjadi seorang pekerja ulung, dan (4) menjadi seorang “agent of change”. Sebab, menurut Ulrich, masyarakat pada Abad 21 adalah suatu masyarakat mega-kompetisi. Pada Abad 21, tidak ada tempat tanpa kompetisi. Kompetisi telah dan akan merupakan prinsip hidup yang baru, karena dunia terbuka dan bersaing untuk melaksanakan sesuatu yang lebih baik. Disisi lain, masyarakat kompetitif dapat melahirkan manusia-manusia yang frustasi apabila tidak dipersiapkan dengan sebaik-baiknya. Masyarakat kompetitif dengan demikian, menuntut perubahan dan pengembangan secara terus menerus.

Adapun dampak negatif globalisasi atau lebih tegas lagi merupakan ancaman antara lain ancaman terhadap budaya bangsa; lunturnya identitas bangsa; lunturnya batas-batas negara bangsa; dan ancaman-ancaman organisasional lainnya. Kesemuanya, apabila tidak segera dilakukan perbaikannya bukan tidak mungkin akan mengancam kelangsungan hidup suatu negara. Bahkan lebih dari itu, kesatuan dan persatuan suatu bangsa dan negara dapat terkoyak dan terpecah belah. Dengan kata lain, bahwa dampak globalisasi akan menjadi ancaman yang makin besar dan serius, lebih-lebih apabila organisasi tidak memiliki kepemimpinan yang kuat.

Gambaran di atas menunjukan bahwa, pada Abad 21 diperlukan paradigma baru di bidang kepemimpinan, manajemen, dan pembangunan dalam menghadapi berbagai permasalahan dan tantangan baru. Penyusunan paradigma baru menuntut proses terobosan pemikiran (break through thinking process), apalagi jika yang kita inginkan adalah output yang berupa manusia, barang, dan jasa yang berdaya saing. Dalam kaitan hal tersebut, berikut akan disajikan tentang pokok-pokok pemikiran “Kepemimpina dalam Abad 21”, dengan tetap memperhatikan berbagai perkembangan paradigma kepemimpinan sebelumnya yang dipandang valid dalam menghadapi pokok permasalahan dan tantangan abad ini.

Menurut Chowdury (2000) manajemen pada Abad 21 akan tergantung pada 3 faktor yang menopangnya, yakni kepemimpinan, proses, dan organisasi. Asset yang paling berharga bagi pemimpin Abad 21 adalah kemampuan untuk membangun impian seperti dilakukan para entrepreneurs. Faktor pertama, Pemimpin Abad 21 adalah pemimpin yang memiliki kompetensi berupa kemampuan mengembangkan peoplistic communication, emotion and belief, multi skill, dan juga memiliki next mentality. Pemimpin yang berhasil dalam mengejar dan mengerjakan impian-impiannya menggunakan komunikasi, dan memberikan inspirasi kepada setiap orang dalam organisasi untuk juga meyakini impiannya. Sebab itu, kompetensi sang pemimpin ditandai dengan sikap peoplistic bukan individualistic. Diingatkan oleh Chowdury bahwa “You can have the best communication system, but if you areindividualistic as a leader the organization suffers”. Seorang komunikator yang peopulistik mengembangkan iklim yang bersahabat di mana setiap orang dapat berkomunikasi secara cepat. Dalam organisasi yang besar komunikasi dapat mengalami kegagalan karena jenjang birokrasi dan orang hanya menerima sekitar 10% dari informasi yang dibutuhkannya. “The 21^st century leader will be a firm believe in such peoplistic communication, which is fast and all envolving”.“You should touch the heart, touch the mind, touch the emotion”. Komitment emosional sangat berharga bagi manajemen. Untuk mendapatkan komitmen terhadap suatu strategi baru, dapat ditempu dengan melibatkan orang-orang dalam penyusunan startegi tersebut, dan dengan mengurangi jangka waktu antara konsptualisasi strategi dan pelaksanaannya. Sedangkan mengenai believe, dikemukakan bahwa “That should be the 21^st century leader’s watchword”; dan ada perbedaan mendasar antara memenrima (accepting) dan mempercayai (believing). Bertalian denga kompetensi multi skill, Chowdury memandang bahwa “twenty first century leaders will become more multi-skilled than their 20^th”…”One of the important characteristics of multi-skill leader is the abality to encourage diversity”. Sebab, tantangan organisasional sesungguhnya pada Abad 21 bukanlah jarak geograpikal, melainkan diversitas kultural. Mengenai next mentality, yang dipandang sebagai kunci keberhasilan oragnisasi Abad 21, meliputi hard working, never satisfied, idea-centric, curious, dan persistent. Kompetensi lain menurut Chowdury adalah sentuhan emosional (emotion) dan kepercayaan (belief). Emosi dalam pengertian century predecessors

Faktor kedua, Proses Abad 21 fokus pada kegiatan inti (core pactices), meliputi 4 area kritis berupa grass root education, fire prevention, direct interaction, dan effecrive globalization. Grass root education dimaksudkan pendidikan dan pelatihan yang melibatkan seluruh staff tanpa diskriminasi, dari pimpinan sampai staff biasa. Fire prevention dimaksudkan sebagau wawasan dan upaya untuk meningkatkan durasi kemanfaatan teknologi dalam produksi dan distribusi produk-produk tertentu. Direct interaction, organisasi Abad 21 menekankan lebih pada entusisme pelanggan di samping kepuasannya; “Customer enthusiasism means excitement and loyalty on the part of customer, fuelled by the service and producta available to them exceeding their expectations”. Effecrive globalization; gloablisasi selalu mengandung resiko yang berbeda antara negara yang satu dengan yang lainnya. Permasalahannya adalah berapa cepat respons dalam menghadapi perubahan dramatik yang terjadi. Dalam hubungan itu, Chowdury berpandangan bahwa manajemen harus : study local culture, local market, and local competition; prepare a busisness model that effectively seves the market needs; select the right strategic local partner or group with thw bwst local market knowledge; encourage employees by maintaining local values; introduce new and innovative product, with local flavour.

Faktor ketiga, Organisasi Abd 21 yang komit terhadap kualitas sumber daya manusia. “The driving force of behind a 21 st century organization will be it people…People manage people, inside and outside an oraganization. Effective management of people is a challlenge managers will increasingly face in the 21 st century”.

Berbagai kompetensi kepemimpinan yang telah dikemukakan terdahulu, seperti yang dikemukanan Spencer dan Kazanas, Warren Bennis, Kanter akan tetap diperlukan bagi kepemimpinan dan pemimpin Abad 21. Dalam rangka pengembangan pemikiran tersebut ada baiknya apabila kita eksplorasi dan simak kembali berbagai pandangan mengenai kepemimpinan dan pemimpin yang dikemukakan beberapa ahli. Cooper dan Sawaf (1997: p. 15), mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan seseorang pimpinan dalam merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, dan pengaruh yang manusiawi. Bethel, mengemukakan bahwa, kepemimpinan merupakan pola keterampilan, bakat, dan gagasan yang selalu berkembang, bertumbuh, dan berubah. White Hodgson, dan Crainer (1997:129-163), berpendapat kepemimpinan masa depan adalah pemimpin yang terus belajar, memaksimalkan energi dan menguasai perasaan yang terdalam, kesederhanaan, dan multifokus. Oleh karena itu, dinyatakan bahwa kualitas menjadi penting dan kuantitas tidak lagi menjadi keunggulan bersaing. Mencari pengetahuan dan menggali ilmu harus terus dilakukan bagi pemimpin masa depan, hal ini sangat penting sebab ilmu pengetahuan merupakan energi vital bagi setiazp organisasi. Sejalan dengan pendapat ini, Kotter (1998), mengemukakan bahwa kemampuan seseorang pemimpin masa depan meliputi kemampuan intelektual dan interpersonal untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Ronald Heifetz dan Laurie (1998) berpendapat, kepemimpinan masa depan adalah seorang pemimpin yang adaptif terhadap tantangan, peraturan yang menekan, memperhatikan pemeliharaan disiplin, memberikan kembali kepada para karyawan, dan menjaga kepemimpinannya. Ditambahkan, kepemimpinan harus selalu menyiapkan berbagai bentuk solusi dalam pemecahan masalah tantangan masa depan. Dalam kaitannya dengan adaptasi terhadap perubahan, ditekankan pada pemanfaatan sumber daya manusia. Untuk itu, perlu dikembangkan peraturan-peraturan baru, hubungan dan kerjasama yan baru, nilai-nilai baru, perilaku baru, dan pendekatan yang baru terhadap pekerjaan.

Demikian pula halnya beberapa gaya, tipologi, atau pun model dan teori kepemimpinan yang telah berkembang pada dekade-dekade akhir Abad 20 yang relevan dalam menghadapi tantangan dan permasalahan Abad 21, dapat kita pertimbangkan dalam mengembangkan Kepemimpinan Abad 21, termasuk kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksi-onal sebagai alternatif model kepemimpinan Abad ke-21.

1. Kepemimpinan Transformasional.

Kepemimpinan transformasional menunjuk pada proses membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. Teori transformasional mempelajari juga bagaimana para pemimpin mengubah budaya dan struktur organisasi agar lebih konsisten dengan strategi-strategi manajemen untuk mencapai sasaran organisasional.

Secara konseptual, kepemimpinan transformasional di definisikan (Bass, 1985), sebagai kemampuan pemimpin mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, dan pola kerja, dan nilai-nilai kerja yang dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi. Berarti, sebuah proses transformasional terjadi dalam hubungan kepemimpinan manakala pemimpin membangun kesadaran bawahan akan pentingnya nilai kerja, memperluas dan meningkatkan kebutuhan melampaui minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi (Bass, 1985).

Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional telah diformulasi oleh Burns (1978) dari penelitian deskriptif mengenai pemimpin-pemimpin politik. Burns, menjelaskan kepemimpinan transformasional sebagai proses yang padanya “para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”, seperti kemerdekaan, keadilan, dan kemanusiaan, dan bukan di dasarkan atas emosi, seperti misalnya keserakahan, kecemburuan sosial, atau kebencian (Burns, 1997).

Dengan cara demikian, antar pimpinan dan bawahan terjadi kesamaan persepsi sehingga mereka dapat mengoptimalkan usaha ke arah tujuan yang ingin dicapai organisasi. Melalui cara ini, diharapkan akan tumbuh kepercayaan, kebanggan, komitmen, rasa hormat, dan loyal kepada atasan sehingga mereka mampu mengoptimalkan usaha dan kinerja mereka lebih baik dari biasanya. Ringkasnya, pemimpin transformasional berupaya melakukan transforming of visionary menjadi visi bersama sehingga mereka (bawahan plus pemimpin) bekerja untuk mewujudkan visi menjadi kenyataan. Dengan kata lain, proses transformasional dapat terlihat melalui sejumlah perilaku kepemimpinan seperti ; attributed charisma, idealized influence, inspirational motivation, intelectual stimulation, dan individualized consideration. Secara ringkas perilaku dimaksud adalah sebagai berikut.

Attributed charisma. Bahwa kharisma secara tradisional dipandang sebagai hal yang bersifat inheren dan hanya dimiliki oleh pemimpin-pemimpin kelas dunia. Penelitian membuktikan bahwa kharisma bisa saja dimiliki oleh pimpinan di level bawah dari sebuah organisasi. Pemimpin yang memiliki ciri tersebut, memperlihatkan visi, kemampuan, dan keahliannya serta tindakan yang lebih mendahulukan kepentingan organisasi dan kepentingan orang lain (masyarakat) daripada kepentingan pribadi. Karena itu, pemimpin kharismatik dijadikan suri tauladan, idola, dan model panutan oleh bawahannya, yaitu idealized influence.

Idealized influence. Pemimpin tipe ini berupaya mempengaruhi bawahannya melalui komunikasi langsung dengan menekankan pentingnya nilai-nilai, asumsi-asumsi, komitmen dan keyakinan, serta memiliki tekad untuk mencapai tujuan dengan senantiasa mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etik dari setiap keputusan yang dibuat. Ia memperlihatkan kepercayaan pada cita-cita, keyakinan, dan nilai-nilai hidupnya. Dampaknya adalah dikagumi, dipercaya, dihargai, dan bawahan berusaha mengindentikkan diri dengannya. Hal ini disebabkan perilaku yang menomorsatukan kebutuhan bawahan, membagi resiko dengan bawahan secara konsisten, dan menghindari penggunaan kuasa untuk kepentingan pribadi. Dengan demikian, bawahan bertekad dan termotivasi untuk mengoptimalkan usaha dan bekerja ke tujuan bersama.

Inspirational motivation. Pemimpin transformasional bertindak dengan cara memotivasi dan memberikan inspirasi kepada bawahan melalui pemberian arti dan tantangan terhadap tugas bawahan. Bawahan diberi untuk berpartisipasi secara optimal dalam hal gagasan-gagasan, memberi visi mengenai keadaan organisasi masa depan yang menjanjikan harapan yang jelas dan transparan. Pengaruhnya diharapkan dapat meningkatkan semangat kelompok, antusiasisme dan optimisme dikorbankan sehingga harapan-harapan itu menjadi penting dan bernilai bagi mereka dan perlu di realisasikan melalui komitmen yang tinggi.

Intelectual stimulation. Bahwa pemimpin mendorong bawahan untuk memikirkan kembali cara kerja dan mencari cara-cara kerja baru dalam menyelesaikan tugasnya. Pengaruhnya diharapkan, bawahan merasa pimpinan menerima dan mendukung mereka untuk memikirkan cara-cara kerja mereka, mencari cara-cara baru dalam menyelesaikan tugas, dan merasa menemukan cara-cara kerja baru dalam mempercepat tugas-tugas mereka. Pengaruh positif lebih jauh adalah menimbulkan semangat belajar yang tinggi (oleh Peter Senge, hal ini disebut sebagai “learning organization”).

Individualized consideration. Pimpinan memberikan perhatian pribadi kepada bawahannya, seperti memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh dan menghargai sikap peduli mereka terhadap organisasi. Pengaruh terhadap bawahan antara lain, merasa diperhatian dan diperlakukan manusiawi dari atasannya.

Dengan demikian, kelima perilaku tersebut diharapkan mampu berinteraksi mempengaruhi terjadinya perubahan perilaku bawahan untuk mengoptimalkan usaha dan performance kerja yang lebih memuaskan ke arah tercapainya visi dan misi organisasi.

1. Kepemimpinan Transaksaksional.

Pengertian kepemimpinan transaksional merupakan salah satu gaya kepemimpinan yang intinya menekankan transaksi di antara pemimpin dan bawahan. Kepemimpinan transaksional memungkinkan pemimpin memotivasi dan mempengaruhi bawahan dengan cara mempertukarkan reward dengan kinerja tertentu. Artinya, dalam sebuah transaksi bawahan dijanjikan untuk diberi reward bila bawahan mampu menyelesaikan tugasnya sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat bersama. Alasan ini mendorong Burns untuk mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai bentuk hubungan yang mempertukarkan jabatan atau tugas tertentu jika bawahan mampu menyelesaikan dengan baik tugas tersebut. Jadi, kepemimpinan transaksional menekankan proses hubungan pertukaran yang bernilai ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis dan psikologis sesuai dengan kontrak yang telah mereka setujui bersama.

Menurut Bass (1985), sejumlah langkah dalam proses transaksional yakni; pemimpin transaksional memperkenalkan apa yang diinginkan bawahan dari pekerjaannya dan mencoba memikirkan apa yang akan bawahan peroleh jika hasil kerjanya sesuai dengan transaksi. Pemimpin menjanjikan imbalan bagi usaha yang dicapai, dan pemimpin tanggap terhadap minat pribadi bawahan bila ia merasa puas dengan kinerjanya.

Dengan demikian, proses kepemimpinan transaksional dapat ditunjukkan melalui sejumlah dimensi perilaku kepemimpinan, yakni; contingent reward, active management by exception, dan passive management by exception. Perilaku contingent reward terjadi apabila pimpinan menawarkan dan menyediakan sejumlah imbalan jika hasil kerja bawahan memenuhi kesepakatan. Active management by exception, terjadi jika pimpinan menetapkan sejumlah aturan yang perlu ditaati dan secara ketat ia melakukan kontrol agar bawahan terhindar dari berbagai kesalahan, kegagalan, dan melakukan intervensi dan koreksi untuk perbaikan. Sebaliknya, passive management by exception, memungkinkan pemimpin hanya dapat melakukan intervensi dan koreksi apabila masalahnya makin memburuk atau bertambah serius.

Berdasarkan uraian di atas, perbedaan utama antara kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat diidentifikasi yakni, bahwa inti teori kepemimpinan transaksional terutama menjelaskan hubungan antara atasan dan bawahan berupa proses transaksi dan pertukaran (exchanges process) yang bersifat ekonomis, sementara teori kepemimpinan transformasional pada hakikatnya menjelaskan proses hubungan antara atasan dan bawahan yang di dasari nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, dan asumsi-asumsi mengenai visi dan misi organisasi. Hal ini bermakna, bahwa pandangan teori kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada pertimbangan ekonomis-rasional, adapun teori kepemimpinan transformasional melandaskan diri pada pertimbangan pemberdayaan potensi manusia. Dengan kata lain, tugas pemimpin transformasional adalah memanusiakan manusia melalui berbagai cara seperti memotivasi dan memberdayakan fungsi dan peran karyawan untuk mengembangkan organisasi dan pengembangan diri menuju aktualisasi diri yang nyata.

Meskipun masih banyak yang harus dikaji tentang kepemimpinan transformasional, namun terdapat cukup bukti dari hasil-hasil berbagai jenis penelitian empiris untuk mengusulkan beberapa pedoman sementara bagi para pemimpin yang mencoba untuk mentransformasikan organisasinya serta budayanya, dan bagi para pemimpin yang ingin memperkuat budaya yang ada dari suatu organisasi. Lebih khusus lagi, pedoman-pedoman dimaksud adalah sebagai antisipasi terhadap berbagai hal yang mungkin dihadapi pada abad ke-21. Beberapa pedoman tersebut, adalah sebagai berikut: (a) Kembangkan sebuah visi yang jelas dan menarik; (b) Kembangkan sebuah strategi untuk mencapai visi tersebut; (c) Artikulasikan dan promosikan visi tersebut; (c) Bertindak dengan rasa percaya diri dan optimis; (d) Ekspresikan rasa percaya kepada para pengikut; (e) Gunakan keberhasilan sebelumnya dalam tahap-tahap kecil untuk membangun rasa percaya diri; (f) Rayakan keberhasilan; (g) Gunakan tindakan-tindakan yang dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-nilai utama; (h) Memimpin melalui contoh; (i) Menciptakan, memodifikasi atau menghapuskan bentuk-bentuk kultural; dan (j) Gunakan upacara-upacara transisi untuk membantu orang melewati perubahan.

Abad 21 juga mengisyaratkan diperlukannya global leadership dan mind set tertentu. Seiring dengan dinamika perkembangan global, berkembang pula pemikiran dan pandangan mengenai kepemimpinan global (global leadership), yang akan banyak menghadapi tantangan dan memerlukan berbagai persyaratan untuk suksesnya., seperti dalam membangun visi bersama dalam konteks lintas budaya dalam kemajemukan hidup dan kehidupan bangsa-bangsa.

• Kemampuan untuk memusatkan perhatian.

• Penekanan pada nilai yang sederhana

• Selalu bergaul dengan orang.

• Menghindari profesionalisme tiruan.

• Mengelola perubahan.

• Memilih orang

• Hindari mengerjakan sendiri

• menghadapi kegagalan

Sumber :

The Art and science of Business Management : Leadershift, A.Dale Timpe, Kend Publishing, Inc, New York, 1987.

Dilengkapi dengan studi kasus dari berbagai perusahaan, Head, heart, & Guts menggambarkan langkah-langkah serta tidakan spesifik bagi para pemimpin yang ingin tumbuh melalmpaui “zona nyaman kepemimpinan” mereka. Globalisasi, strukstur yang kompleks, dan perubahan konstan dalam dunia bisnis memerlukan para pemimpin yang mampu “mengarahkan dari depan”, menentukan posisi dengan tepat, menciptakan pola hubungan yang peuh makna, dan “memikirkan kembali cara menyelesaikan banyak hal”, sekaligus membangun bisnis dan menunjukkan hasil.

Karyawan menginginkan pemimpin yang autentik; member inspirasi, kepercayaan; dan mematok standar tinggi. Jadi, “pemimpin yang utuh” harus mampu menyeimbangkan antara orang dan kebutuhan bisinis; memotivasi orang lain dari berbagai latar belakang; menciptakan kepercayaan melalui integritas yang kuat; serta secara transparan menyeimbangkan antara risiko dan hasil. Berdasarkan riset dan pengalaman melatih ribuan pemimpin, para penulis menyatakan bahwa pengembangan kepemimpinan tradisional terlalu banyak berfokus pada “kepala”. Mereka mendesak para pemimpin menggunakan kapabilitas lainnya untuk mencapai hasil para era yang penuh paradox, ambiguitas, dan tidak bisa diprediksi ini. Head, Heart, & Guts memang ditujukan untuk individu maupun organisasi yang berusaha menemukan model kepemimpinan baru serta peta arah dan cara untuk meraihnya.

Tidak semua ciri dapat dilatih atau diberikan melalui pendampingan. Misalnya jika seorang pemipin kekurangan kapasitas dan integritas, tidak ada pendekatan, bagaimanapun efektifnya, yang akan membantu anda mengembangkannya. Beberapa ciri hanya dapat muncul setelang orang menjalani serangkaian pengalaman, mengalami beberapa kegagalan, dan belajar dari kegagalan tersebut.

Kepemimpinan menyeluruh

Dalam kepemimpinan meyeluruh dalam dunia bisinis yang bergerak cepat saat ini, banyak faktor-faktor yang mendorong tren kepemimpinan ini. Secara khusus, beberapa pendorong perubahan menuju kepemimpinan menyeluruh seperti ketergantungan global, kompleksitas pelaksanaan yang semakin meningkat, pembangunan, kebutuhan akan inovasi, dan meningkatkan harapan.

Selain pengetahuan, para pemimpin global masa depan juga membutuhkan apa yang mereka sebut “keterampilan dan atribut”. Keterampilan-keterampilan dan atribut ini termasuk keterampilan untuk memberikan umpan balik,mendengarkan dan mengamati. Kualitas-kualitas tertentu seperti penghormatan, rendah hati, dan kepercayaan yang secara tidak sadar dinilai dan diharapkan oleh para pemimpin perusahaan asing. Oleh karena itu, hati merupakan atribut yang penting. Beroperasi secara global lebih besar risikonya dibandingkan dengan beroperasi secara domestik. Kompleksitas dan ambiguitas dalam melaksanakan transaksi internasional atau pekerjaan dalam budaya yang berbeda memiliki arti yang signifikan. Sudut pandang dan pemahaman yang tidak hanya pada persoalan bisnis membuat para pemimpin harus mampu memasukkan masalah tren sosial, politik, dan ekonomi. Para pemimpin perlu membuka wawasan serta menghargai nilai-nilai keragaman budaya dan pola perilaku.

Orang –orang yang rasional sangat mengandalkan” kepala(bertindak cerdas)”, mampu menyelesaikan tugas sebuah organisasi serta memiliki dorongan kuat untuk mengendalikan dan memperkirakan segalanya sehingga dapat mencapai hasil gemilang. Kecerdasan emosional memainkan peran signifikan dalam menyelesaikan tugas. Pelaksanaan tugas membutuhkan kombinasi kekuatan dan pengaruh, risiko dan analisis, pengertian(menguasai pikiran orang lain), serta inspirasi(mengambil hati orang lain).

Pembangunan juga berkaitan dengan risiko. Stagnasi merupakan ancaman nyata bagi perusahaan-perusahaan yang tidak memberikan komitmen,upaya, dan pemikiran inovatif terhadap pembangunan. Para pemimpin harus mendukung dan dapat menerapkan strategi pembangunan yang mereka yakini.

Untuk membuang gagasan yang layak untuk dibuang dan bersungguh-sungguh mendorong pendekatan-pendekatan baru ke level berikutnya, serta menolak gagasan yang kurang potensial memang dibutuhkan keberanian. Para pemimpin juga harus mau bertoleransi pada kegagalan yang masuk akal dan belajar dari kesahalahan mereka. Beberapa gagasan yang sangat bagus berakhir kegagalan, dan para pemimpin harus mengkonsumsikan bahwa sejumlah kegagalan tertentu muncul dalam inovasi.

Para pemimpin global tidak dapat bekerja efektif jika mereka hanya mengadaptasi. Mereka juga haru mepunyai sudut pandang sendiri, memahami nilai mereka sendiri, dan memiliki keberanian dalam diri mereka sendiri. Untuk menghadapi tantangan internasional atau global tertentu, seperti melakukan negosiasi, mengambil keputusan, dan melakukan komunikasi, para pemimpin harus mengintegrasikan tiga kualitas, yaitu menunjukkan keberanian, kecerdasan, dan kecerdasan emosional dalam menghadapi situasi yang absurd, kompleks dan berbeda budaya.

KEPEMIMPINAN KEPALA

Seiring dengan semakin mendesaknya kebutuhan untuk memikirkan kembali kebijakan konvesional, semakin meningkat pula kesulitan untuk mewujudkannya. Meningkatkan kompleksitas, ambiguitas, dan volatilitas dalam bisnis dan kompetisi nyata-nyata menurut perspektif atau cara pandang baru. Kemampuan melakukan pemikiran ulang atau pengkajian tidak termasuk dalam daftar sifat atau ciri kepemimpinan.

Menemukan perspektif baru, lebih mudah diucapkan daripada dilaksanakan. Sebagian besar pemimpin bisnis menyadari bahwa perubahan tidak dapat dihindari. Oleh karena itu, mereka harus memiliki perilaku yang modern, inovativ, dan lebih baik daripada sebelumnya untuk memenangkan kompetisi dan melaayani pelanggan. Kesadaran ini jarang diterapkan dalam perilaku kasus baru. Dalam angan, gagasan memikirkan kembali tampak sempurna. Hanya sedikit yang akan tidak setuju bahwa ini perlu. Namun, ketika sampai pada kehidupan nyata yang penuh konsekuensi, mengubah perilaku, strategi, taktik, ritual, dan tradisi akan terasa jauh lebih sulit. Tekanan untuk menunjukkan hasil, kebutuhan akan keberanian, kurangnya waktu untuk berpikir, menanikkan biaya penemuan kembali, kekuan ritual merupakan beberapa faktor yang juga mempengaruhi para pemimpin melakukan pemikiran ulang.

Mengapa sekarang merupakan saat yang tepat untuk memikirkan kembali?
Tanpa kemampuan untuk memikirkan kembali pendekatan konvensional, para pemimpin akan tertinggal.banyak pemimpin yang percaya bahwa model bisnis ada untuk diwujudkan, tetapi mereka tidak mampu dan tidak mau menciptakan lingkungan yang memungkinkanya terwujud.

Batasan-batasan yang ada dalam dimensi dan arah yang berbeda merupakan pengetahuan yang akan membantu para pemimpin mengeluarkan ketakutan dan merevisi persoalan yang ada. Dalam lima jenis batasan-batasan, yakni batasan, eksternal, batasan vertikal, batasan horizontal, batasan geografis dan batasan personal. Banyak manfaat yang tumbuh di organisasi-organisasi ketika para pemimpin dapat mengamati dan membuat ulang kerangka batasan.

Lebih dari sekadar sifat manusia yang mencegah orang paham dan cerdas dari membuat ulang kerangka batasan-batasan. Ada berbagai halangan yang membuat beberapa orang sulit memahaminya, seperti halangan sistem insentif, halangan arogansi dan halangan “meluap-luap”.

Seperti sebagian besar keterampilan kepemimpinan, eksekusi lebih rumit dibandingkan apa yang disarankan oleh pendekatan-pendekatan untuk menyelesaikan tugas yang dimana pemimpin harus mengauasai kompleksitas tugas dan menemukan suatu bentuk pendekatan untuk mengraikan kesulitan yang berkaitan dengan eksekusi hanya mampu dilakukan oleh para pemimpin kepala, hati, dan nyali, karena mereka mengetahui bahwa persoalan-persoalan orang dan risiko dapat membawaa pengaruh unggul.

Mengembangkan dan menyuarakan sudut pandang adalah sesuatu yang juga berharga bagi perusahaan. Sebagian orang gagal mengmbangkan keyakinan dan mengambil pendirian oleh karena gagasan yang keliru bahwa pemimpin harus mewakili pihak organisasi karena lingkungan organisai yang mendorong ketaatan bagi berbagai pihak, terkadang dapat juga dikarenakan oleh keraguan diri tentang kemampuan seseorang dalam membentuk sudut pandang.

Organisasi, karenanya, harus mendorong pengembangan kepemimpinan menyeluruh yang dapat menjelaskan perspektif mereka secara logis. Dengan kata lain, perusahaan-perusahaan memerlukan para pemimpin yang bukan hanya mampu mengkomunikasikannya dengan empati persuasif seperti pengacara yang percaya bahwa kliennya tidak bersalah.

KEPEMIMPINAN HATI

Dibutuhkan hati untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan manusia dengan bisnis. Pemimpin klasik – bersifat pendorong, berorientasi pada angka, berkompetisi, berfokus hanya pada tujuan-tidak pernah mencapainya. seorang pemimpin seperti ini terlalu sering gagal melihat kaitan antara orang dan bisnis yang berkembang. Membuat hubungan yang menghasilkan hati membutuhkan keseimbangan dalam kecerdasan bersaing yang harus diseimbangkan,emosional seorang pemimpin untuk membangkitkan antusiasme, kepercayaan, keyakinan, dan optimisme di antara orang-orang dalam organisasi mereka. Manfaat dari mempertahankan keseimbangan ini, yakni, berkelanjutan, inovasi, dan jaringan kerja.

Mengenali kebutuhan bersaing yang harus diseimbangkan, dan secara konsisten tidak pilih kasih juga merupakan kunci untuk menggunakan pengembangan kepemimpinan atau pelatiahan untuk menyelesaikan masalah. Kualitas hati lainnya sebagai kualitas yang semakin penting dalam perusahaan yang saling bergantung secara horizontal dan bekerja untuk memberikan solusi terpadu bagi para pelanggan dalam basis global.

Kepercayaan sering berbicara sebagai tiga komponen, yakni karakter, kompetensi, dan konsistensi perilaku.mengelola kemampuan juga memerlukan teknik mengajarkan delegasi dengan mempercayai. Membimbing orang melalui visi dan nilai-nilai juga menemukan keseimbangan, membantu para pemimpin merefleksi dan menyuarakan keinginan mereka. Mengelola tuntutan yang semakin meningkat secara horizontal menuntut para manajer tidak hanya menyeimbangkan kebutuhan inheren dalam perusahaan, tetapi juga belajar untuk mengandalkan orang-orang di bagian lain organisasi tersebut, memercayai pemilihan mereka dan kapasitas untuk melaksanakan.

Kemampuan untuk bekerja dan mempercayai orang lain tidak hanya diuji oleh ambiguitas perusahaan antar fungsi-fungsi organisasional, tetapi juga oleh keberagaman budaya di antara unit-unit organisasi dan geografis yang berbeda. Empati menunjukkan peran yang berbeda dengan ltar yang berbeda. Para pemimpin dengan kepala, hati, dan nyali akan mewaspadai percabangannya. Reaksi organisasi monokultural terhadap pemimpin yang tidak simpatik berbeda dengan reaksi perusahaan multikultural. Oleh karena itu, ketika para pemimpin memaksa diri mereka sendiri untuk berinteraksi dalam basis yang lebih dari superficial dengan banyak kolega, mereka secara alami menjadi lebih empatik dan simpatik.

KEPEMIMPINAN NYALI

Para pemimpin mengembangkan keberanian untuk mengambil risiko seperlunya agar menjadi seorang pemimpin efektif dalam dunia yang ambigu kompleks dewasa ini. Ada banyak cara untuk mengembangkan insting dan intuisi yang memungkinkan para pemimpin untuk mengambil risiko yang dibutuhkan. Beberapa pemimpin organisasi adalah penghindar risiko secara inheren. Tiga pendekatan yang akan membantu mereka bagaimana mendorong orang-orang mengandalkan insting mereka dan juga data yakni berhubungan dengan orang di margin dan mengungkap asumsi tentang keputusan yang mereka ambil.

Ketika mengambil keputusan dalam dunia yang kompleks, para pemimpin harus menyeimbangkan risiko jangka pendek dengan hasil jangka panjang serta menentukan berapa banyak tekanan yang dapat mereka terima dari orang-orang yang harus memikul pengorbanan jangka pendek.

Bagian paling penting dari memimpin dengan nyali (keberanian) adalah karakter. Karakter termasuk mengetahui pendirian para pemimpin dan apa yang ingin didukungnya. Serangkaian nilai personal yang diterjemahkan ke dalam Integritas tujuan yang tidak hanya undergrids, tetapi juga transparan dan menginspirasi orang lain.

KEPEMIMPINAN YANG MATANG

Seorang pemimpin yang memahami pentingnya bertindak secara cerdas dengan kebijaksanaan hati, tetapi tidak dibutakan oleh hati; memiliki keberanian untuk mengahadapi ambiguitas dan kompleksitas kepemimpinan dunia saat ini, tetapi tidak secara membabi buta percaya bahwa jawaban yang tepat adalah bebas risiko dan mudah. Pendeknya pemimpin yang matang adalah seseorang yang ingin memiliki semua kecerdasan, empati, dan cukup keberanian untuk memenuhi tuntuan pada abad XXI.

Sebagian besar organisasi diisi oleh para pemimpin yang parsial, seperti eksekutif super pintar yang tidak pernah mengatakan apa yang ia percaya dan yakini atau wakil presiden senior yang empatik yang tidak mampu menyelesaikan tugas. Apa yang diinginkan adalah para pemimpin serta perusahaan-perusahaan yang secara berangsur sampai pada realisasi bahwa tipe kepemimpinan ini tidak dapat diciptakan di ruang kelas saja.
Secara berangsur, berbagai perusahaan mengidentifikasi dan menempati organisasi dengan orang-orang yang mampu menunjukkan kepala, hati, dan nyali. Sering kali, kita semua akan member kontribusi mengembangkan sarana, pemahaman, dan instrument yang dibutuhkan untuk merekrut, melatih, dan mengembangkan para pemimpin yang utuh sehingga mereka mampu memberikan solusi menyeluruh atas tantangan dunia,tidak dibebani oleh gaya filosofi kepemimpinan parsial. Ketika hal ini terjadi, kita semua akan menjadi lebih bahagia dan dunia akan menjadi tempat yang lebih makmur dan produktif untuk ditempati.

Sumber :
Ringkasan "Head, heart, & Guts", david L. Dotlich, et.al., Elekmedia komputindo, 2007.

Teh Botol Sosro harus bersaing dengan Coca Cola yang berskala global. Ayam goreng Ny. Suharti, Mbok Berek, Ayam Bakar Wong Solo, harus bersaing dengan McDonald dan Kentucky Fried Chicken. Tukang parkir pinggir jalan harus ‘bersaing’ dengan Secure Parking. Tukang cuci mobil dan tukang sayur pun juga harus bersaing dengan merek global. Intinya persaingan global telah ada di halaman kita, yang tidak terbayangkan sebelumnya.

LECTURE RESUME - Situasi global yang kompetitif ini, mengharuskan perusahaan mempunyai kemampuan bertahan dan menang. Namun, strategi yang bagus belaka tidaklah memadai. Seorang pemimpin yang handal dibutuhkan oleh perusahaan. Karena seorang pemimpin yang handal bukan saja harus piawai dalam menyusun strategi, tetapi juga dapat menjalankan strategi dengan efektif. Dalam tulisan kali ini penulis mengangkat masalah kepemimpinan, yang merupakan sisi terpenting dalam strategi bisnis. Karena pemimpinlah yang akan melahirkan strategi dan sekaligus berupaya keras agar dapat mewujudkan strategi itu.

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk merealisasikan potensi yang ada pada “pengikutnya” dan mengarahkan keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan dari kelompoknya untuk menghasilkan “sesuatu”. Padahal pada saat ini anggota organisasi semakin kritis, sehingga diperlukan pendekatan kepemimpinan baru, yang tidak dapat mengandalkan pola-pola kepemimpinan yang lama. Organisasi bisnis membutuhkan suatu pola kepemimpinan yang mampu menggerakkan anggotanya untuk bersama-sama berjuang mencapai cita-cita yang telah disepakati bersama. Pola kepemimpinan inilah yang dituangkan dalam konsep Quantum Leadership.

Makna quantum dalam konteks kepemimpinan lebih menekankan kepada “sedikit tetapi memberi dampak yang sangat besar”. Artinya seorang pemimpin - dengan pendekatan Quantum Leadership - akan memberi dampak dan energi yang sangat besar kepada organisasi dan seluruh anggotanya. Konsep Quantum Leadership adalah konsep kepemimpinan yang berorientasi pada masa depan dengan komitmen untuk dapat “melihat dan bermimpi”, “mengubah”, serta “menggerakkan” anak buah ke arah tujuan yang direncanakan.

Pemimpin harus dapat ‘melihat’ masa depan dan ‘bermimpi’ apa yang harus dicapai di masa depan. Ia mempunyai angan-angan tentang bagaimana dan ke mana organisasinya dan para pengikutnya akan ‘dibawa’ di masa mendatang. Dia harus membuka jendela masa depan dan menuangkannya dalam sebuah visi. Namun angan-angan saja tentu tidak cukup. Seorang pemimpin mesti merealisasikan angan-angan dan mimpi-mimpinya agar menjadi kenyataan di masa depan. Artinya dia harus ‘merubah’ dari situasi sekarang menjadi situasi seperti yang diangankan pada masa depan.

Langkah berikutnya adalah menjadi pedagang harapan (merchant of hope) kepada para pengikutnya. Pemimpin akan mengkomunikasikan angan-angan dan mimpinya, yang dapat membangkitkan harapan, menyulut semangat, dan beranjak dari situasi masa kini. Selayaknya ada dua elemen dasar yang harus terkandung dalam sebuah visi, seperti yang diungkap oleh Tichy dan Devana, yaitu sebuah kerangka kerja konseptual untuk memahami tujuan dan bagaimana mencapainya, serta sisi emosionalnya untuk memacu motivasi. Mimpi yang bernama visi itu, kata Nanus, haruslah realistik, dipercaya, dan mempunyai daya tarik masa depan. Seorang pemimpin harus memiliki kemampuan untuk menciptakan dan mengartikulasikan sebuah visi yang realistis, kredibel, memacu semangat dan akhirnya menggerakkan pengikutnya untuk mencapai tujuan.

Dalam konsep leadership terdapat lima kekuatan besar yang menjadi pendukung penerapan konsep ini yaitu visi, strategi, komitmen, aksi, dan sensitivitas. Visi berarti cita-cita ke depan, lamunan atas masa depan organisasi. Sebab seperti sebuah pepatah menyatakan bahwa “kita tidak akan pernah mampu membangun sebuah kastil pun di mana pun juga apabila kita tidak mampu membangunnya dalam pikiran kita”. Visi ini kemudian dijabarkan menjadi misi dan diderivasi lebih lanjut menjadi strategi. Strategi yang menjadi panduan bagi tiap anggota organisasi dalam melakukan segala kegiatannya. Komitmen lebih kepada berpegang teguh terhadap apa yang telah ditetapkan bersama. Yaitu visi, misi, tujuan jangka panjang, sampai ke tahapan strategi. Faktor selanjutnya adalah aksi. Aksi di sini adalah derivasi lanjutan dari strategi. Jadi, lebih mengarah kepada taktik dari organisasi yang bersangkutan. Faktor terakhir adalah sensitivitas. Yang dimaksud dengan sensitivitas di sini adalah sensitivitas terhadap perubahan yang terjadi disadari atau tidak. Perubahan baik dari dalam ataupun dari luar organisasi. Hasil akhirnya adalah kecepatan organisasi untuk mengerjakan operasionalnya sehingga cita-cita bersama dapat dicapai dengan cepat dan tepat.

Kelima hal ini membantu terlaksananya tiga filosofi dasar quantum leadership. Pertama, filosofi yang berkaitan dengan tugas seorang pemimpin untuk ‘melihat, bermimpi, dan melaksanakan’, yang disebut sebagai architect approach. Seorang pemimpin diumpamakan sebagai seorang arsitek pembangun masa depan organisasi. Dia diharapkan mampu membuat bangunan imajinernya tentang bangunan masa depan organisasi, tetapi tetap juga harus berpijak pada realitas, yang dapat kita sebut sebagai pendekatan Creative Imagination Based on Reality (CIBOR). Seorang arsitek apabila diberikan sebidang tanah yang berbukit-bukit untuk dibangun, tidak akan berpikir seperti berikut: “Wah, ini sih sulit…mengapa tidak membeli sebidang tanah yang datar sehingga akan memudahkan saya untuk membangunnya ?”. Jika hal ini yang terjadi, maka arsitek bukanlah arsitek yang hebat. Mengapa? Karena tidak semua tanah itu datar. Justru ia harus menghadapi realitas yang ada (tanah berbukit-bukit), dan menciptakan bangunan yang paling layak untuk kondisi yang ada. Seorang pemimpin harus memahami realitas internal maupun eksternal organisasi, menerima keadaan ini, dan membuat angan-angan “bangunan masa depan” berdasarkan realitas ini. Jadi, imajinasi yang hebat saja tidak memadai, karena tetap harus berpijak ke bumi. Seorang Quantum Leader tidak boleh beripikir melantur ke mana-mana, tetapi harus mempunyai pemikiran yang sangat mungkin untuk direalisasikan.

Kedua, filosofi yang berkaitan dengan peran seorang Quantum Leader untuk “mengubah”, yaitu Nurture with Respect, Love, and Care. Artinya untuk “mengubah” anggota organisasi diperlukan pendekatan personal yang prima dari seorang pemimpin. Pemimpin yang baik akan membimbing pengikutnya sehingga mereka mampu – paling tidak – menjadi pemimpin bagi dirinya sendiri. Pemimpin yang baik akan membimbing anak buahnya dengan rasa hormat, cinta, dan penuh perhatian.

A.B. Susanto, Managing Partner The Jakarta Consulting Group

(Jhon C. Maxwel, The 21 Irrefutable laws of leadershift, interaksara, Batam, 2001, 385 halaman.)

The 21 Irrefutable Lows Of Leadership adalah sebuah buku fenomena dari seorang pendiri INJOY, sebuah organisasi yang diarahkan untuk membantu manusia memaksimalkan potensi pribadi serta kepemimpinannya dan Yayasan EQUIP. pengarang buku ini bernama Jhon C. Maxwel, semua persoalan ini serta banyak lainnya lagi akan dibahas dalam dalam buku 21 hukum Kepemimpinan Sejati .

Suka atau tidak suka, hukum kepemimpinan mempengaruhi keefektifan kita semua dalam kehidupan pribadi maupuan prefesional. “Segala Tergantung kepada kepemimpinan” kata Jhon C. Maxwel dan ada 21 hukum kepemimpinan sejati diantaranya adalah:

1. Hukum Katup
2. Hukum Pengaruh
3. Hukum Proses
4. Hukum Navigasi
5. Hukum E.F. Hutton
6. Hukum Landasan Yang Mantap
7. Hukum Kehormatan
8. Hukum Intuisi
9. Hukum Daya Tarik
10. Hukum Hubungan Yang Baik
11. Hukum Lingkungan Sepergaulan
12. Hukum Pemberdayaan
13. Hukum Reproduksi
14. Hukum Kepercayaan
15. Hukum Kemenangan
16. Hukum Momentum Besar
17. Hukum Prioritas
18. Hukum Pengorbanan
19. Hukum Waktu Yang Tepat
20. Hukum Pertumbuhan Yang Ekplosif
21. Hukum Warisan

Dari Uraian diatas kita akan membahas dan mengaplikasikan satu persatu hukum tersebut diatas. Dalam pembahasan buku terdapat beberapa contoh orang yang mengalami langsung dari salah satu maupun lebih dari hkum-hukum tersebut diatas. Tetapi disini penulis hanya memberikan langkah dan contoh secukupnya untuk mempermudah kita memahaminya.

1. Hukum Katup

Kemampuan memimpin menentukan tingkat keefektifan seseorang Dalam hukum katup ini, kesuksesan sangat dipengaruhi dengan adanya kepemimpinan pada seseorang. Semakin tinggi kita mendaki semakin kita membutuhkan kepemimpinan, semakin besar dampak yang ingin kita berikan, pengaruh kita harus semakin besar. Kemampuan memimpin selalu merupakan katup terhadap keefektifan pribadi maupun organisasional. Jika daya kepemimpinan semakin kuat, katupnya terbuka lebar. Namun jika tidak maka, maka keberhasilan organisasinya akan terbatas. Itulah sebabnya mengapa dimasa sulit, dengan sendirinya organisasi-organisasi mencari pemimpin baru. Jika Negara mengalami masa sulit, akan dipilih presiden baru. Jika perusahaan mengalami kerugian, akan dicari direktur utama baru. Jadi untuk mengubah jalannya organisasi gantilah pemimpin baru. Namun kabar baiknya bahwa menyingkirkan sang pemimpin bukanlah satu-satunya jalan. Untuk mencapai tingkat keefektifan setinggi-tingginya, kita harus membuka katupnya –entah bagaimanapun caranya.

2. Hukum Pengaruh

Ukuran sejati dari kepemimpinan adalah pengaruh- tidak lebih tidak kurang. Jika kita tidak punya pengaruh kita tidak akan dapat memimpin orang lain. Banyak orang memiliki konsepsi keliru tentang kepemimpinan. Jika mereka dengar bahwa seseorang memiliki gelar mengesankan atau posisi kepemimpinan, mereka berasumsi bahwa ia adalah pemimpin. Terkadang itu benar. Namun dalam soal memimpin, gelar itu tidak banyak nilainya. Kepemimpinan sejati tak dapat dianugerahkan, ditunjuk, atau ditugaskan. Kepemimpinan hanya datang dari pengaruh, dan tidak dapat dimandatkan. Harus diraih.

Ada 5 mitos keliru tentang kepemimpinan :

1. Mitos manajemen, pemimpin dengan pengelola itu tidak sama. Sehingga seseorang ahli dalam manajemen bukan berarti seorang pemimpin.

2. Mitos usahawan, tidaklah selalu seorang usahawan itu adalah seorang pemimpin

3. Mitos pengetahuan, kebanyakan orang, percaya bahwa pengetahuan adalah inti dari kepemimpinan, otomatis berasumsi bahwa mereka yang memiliki pengetahuan serta intelijensilah yang menjadi pemimpin. Namun tidak otomatis demikian.

4. Mitos pelopor, adalagi konsepsi yang keliru bahwa siapa yang ada didepan kerumunan orang banyak adalah seorang pemimpin. Namun menjadi yang pertama tidaklah selalu sama dengan memimpin.

5. Mitos posisi, kesalah mengertian yang terbesar dtentang kepemimpinan adalah bahwa orang menyangka kepemimpinan didasarkan pada posisi. Padahal bukan. Bukan posisi yang yang menjadikan seseorang pemimpin, justru kepemimpinannyalah yang membuat posisi tersebut. Jika kita tidak dapat mempengaruhi orang lain, mereka takkan menjadi pengikut kita. Dan jika mereka tidak menjadi pengikut kita, kita bukan seorang pemimpin. Itulah hokum pengaruh. Apapun yang dikatakan orang lain kepada kita, ingatlah bahwa kepemimpinan adalh pengaruh.

3. Hukum Proses

Kepemimpinan berkembang setiap hari, bukan dalam satu hari Menjadi seorang pemimpin sangat mirip dengan berinvestasi dengan sukses dalam pasar saham. Jika kita tidak mengharapkan kaya dalam satu hari. Jadi investasi itu akan berakumulasi. Dan seorang pemimpin adalah orang yang belajar dan proses belajarnya berkelanjutan, sebagai hasil dari kedisiplinan diri serta ketekunan. Empat fase pertumbuhan kepeminpinan:

1. Saya tidak tahu apa yang saya tidak ketahui
2. Saya tahu apa yang tidak saya ketahui
3. Saya bertumbuh dan mengatahui, dan hal ini mulai tampak.
4. Saya bersikap alami karena apa yang saya ketahui.

Untuk menjadi pemimpin besok belajarlah hari ini, dan berjuang terus keatas serta berorientasi pada aksi.

4. Hukum Navigasi

Siapapun dapat mengemudikan kapal, namun hanya pemimpinnyalah yang menentukan arah. Para pengikut membutuhkan pemimpin untuk secara efektif melakukan navigasi. Jika menghadapi situasi-situasi hidup mati, kebutuhan ini mengkin terasa. Namun, kalaupun ganjarannya tidak serius, kebutuhannya tetap besar. Sesungguhnya hampir setiap orang bisa mengendalikan kapalnya, namun hanya seorang pemimpinlah yang dapat menentukan arahnya. Itulah hokum navigasi. Para navigator beraksi menurut pengalaman masa lalu dan mendengarkan apa yang dikatakan orang lain., para navigator memeriksa kondisinya sebelum membuat komitmen serta memastikan kesimpulan mereka mencerminkan iman serta fakta.

5. Hukum E.F Hutton

Jika pemimpin sejati berbicara orang akan mendengarkan. Pemimpin sejati bukan hanya sekedar memegang posisi tetapi juga kekuasaan.. terdapat perbedaan yang sangat mencolok siapa pemimpin diatas dasar posisi dan siapa pemimpin sejati. Dengan berjalannya waktu, tujuh bidang kunci akan terungkap sendiri dalam kehidupan pemimpin, yang menyebabkan muncul sebagai pemimpin adalah:

1. Karakter- siapa mereka sesungguhnya

2. Hubungan-bubungan- siapa saja yang mereka kenal

3. Pengetahuan- apa saja yang mereka ketahui

4. Intuisi- apa yang mereka rasakan

5. Pengalaman- sudah kemana saja mereka

6. Sukses dimasa lalu- prestasi apa saja yang mereka telah raih

7. Kemampuan- apa yang dapat mereka perbuat

Bagaimanakah reaksi orang ketika kita berbicara? Jika kita berbicara apakah orang mendengarkan? Benar-benar mendengarkan? Apakah mereka menunggu apa yang dikatakan orang lain sebelum beraksi? Anda dapat menemukan banyak fakta tentang tingkat kepemimpinan anda jika anda berani menjawab pertanyaan ini, itulah kuasa hukum E.F Hutton.

• Pemimpin atas dasar posisi
• Bicara duluan
• Membutuhkan pengaruh pemimpin yang sesungguhnya untuk membuat segalanya menjadi kenyataan
• Hanya mempengaruhi sesama pemimpin atas dasar posisi
• Pemimpin sejati
• Bicara belakangan
• Hanya menbutuhkan pengaruh sendiri untuk membuat segalanya menjadi kenyataan
• Mempengaruhi sesama orang yang ada dalam ruangan

6. Hukum landasan Yang Mantap

Kepercayaan adalah landasan dari kepemimpinan. Untuk membangun kepercayaan, seorang pemimpin harus memberikan teladan dalam hal kemampuan, koneksi serta karakter. Karakter memungkinkan terciptanya kepercayaan. Dan kepercayaan memungkinkan terciptnya kepemimpinan. Itulah hukum landasan yang mantap. Setiap kali kita memimpin orang, itu adalah sepertinya mereka merestui untuk menempuh perjalanan bersama anda. Dengan karakter yang baik, semakin panjang perjalanannya, semakin baik tampaknya. Namun jika karakter anda cacat, semakin panjang perjalanannya semakin buruk jadinya. Mengapa? Karena tak seorangpun senang melewatkan waktu dengan seseorang yang tidak dipercayai. Karakter dapat mengkomunikasikan kosistensi, potensi, dan kehormatan.

7. Hukum Kehormatan

Orang dengan sendirinya mengikuti pemimpin-pemimpin yang lebih kuat dari pada dirinya. Jika orang menghormati seseorang sebagai individu, mereka mengaguminya. Jika mereka menghormatinya sebagai sahabat, mereka mengasihinya. Jika mereka menghormati sebagai pemimpin mereka mengikutinya. Semakin besar kemampuan memimpin seseorang, semakin cepat ia mengenali kepemimpinan atau tiadanya kepemimpinan dalam diri orang lain.

Para pemimpin akan memilih jalanya sendiri ketika sekelompok orang berkumpul untuk pertama kalinya. Tidak lama kemudian orang akan mengubah arahnya untuk mengikuti pemimpin yang paling kuat. Orang dengan sendirinya menyesuaikan diri serta mengikuti pemimpin yang lebih kuat dari pada dirinya sendiri. Ujian terbesar terhadap kehormatan adalah ketika seorang pemimpin mengadakan perubahan besar dalam organisasi.

8. Hukum Intuisi

Para pemimpin mengevaluasi segalanya dengan intuisi seorang pemimpin. Dari seluruh hukum kepemimpinan, hukum intuisi mungkin yang paling sulit dipahami. Mengapa? Karena hukum ini bergantung jauh lebih banyak dari pada sekedar fakta-faktanya saja. Hukum intuisi ini didasarkan pada fakta-fakta plus naluri serta faktor-faktor tak berwujud lainnya. Dan kenyataannya intuisi pemimpin sering kali merupakan faktor yang membedakan pemimpin besar dan pemimpin yang biasa-biasa saja. Para pemimpin terbaik membaca dan memberikan respon. Seorang pemimpin harus membaca situasi dan secara naluriah mengetahui harus menggunakan taktik bermain yang mana. Para pemimpin mampu membaca sejumlah faktor tak berwujud diantaranya:

1. Para pemimpin mampu membaca situasi
2. Para pemimpin mampu membaca trend
3. Para memimpin mampu membaca sumber-sumber daya meraka
4. Para pemimpin mampu membaca orang lain
5. Para pemimpin mampu membaca dirinya sendiri

Tiga tingkat intuisi kepemimpinan:

1. Mereka yang secara alami melihatnya
2. Mereka yang dilatih untuk melihatnya
3. Mereka yang takkan pernah melihatnya

setiap kali pemimpin menghadapi suatu persoalan, secara otomatis mereka mengukurnya dan mulai menyelasaikannya dengan menggunakan hokum intuisi.. kepemimpinan lebih merupakan seni ketimbang ilmu pengetahuan. Prinsip –prinsip kepemimpinan itu konstan, namun penerapannya berubah menurut setiap pemimpin serta setiap situasi. Itulah sebabnya mengapa dibutuhkan intuisi. Tanpa intuisi kita bisa terkecoh dan itulah hal terburuk yang dapat terjadi pada seorang pemimpin . jika kita ingin memimpin dalam waktu yang lama kita harus mentaati hukum intuisi.

9. Hukum Daya Tarik

Siapa kita sesungguhnya menentukan siapa yang akan tertarik kepada kita. Para pemimpin efektif selalu mencari orang-orang terbaik. Dan kita sebenarnya mempunyai daftar dalam hati siapa yang akan kita rekrut dalam organisasi kita. Siapa yang kita dapatkan tidaklah ditentukan oleh apa yang kita inginkan melainkan oleh siapa kita sesungguhnya. Semakin baik kepemimpinan kita akan semakin baik pula pemimpin-pemimpin yang tertarik kepada kita. Bagaimanakah orang-orang yang sekarang ini tertarik pada organisasi kita atau depatement kita? Apakah mereka pemimpin yang kuat, mampu, serta berpotensi, seperti yang kita inginkan? Atau mungkinkan mereka menjadi lebih baik? Ingatlah ujung-ujungnya, kualitas mereka tidaklah tergantung pada proses perekrutannya, pada departemen sumber daya manusianya atau bahkan yang kita anggap kualitas dari orang-orang kita. Melainkan tergantung pada kita. Siapa kita sesungguhnya akan menentukan siapa yang kita tarik. Itulah hukum sumber daya tarik.

10. Hukum Hubungan Yang Baik

Seorang pemimpin akan terlebih dulu menyentuh hati baru minta tolong. Kita takkan dapat menggerakkan orang kecuali terlebih dulu menggugah emosi mereka. perasaan lebih penting dari pada rasio. Semakin kuat hubungan serta komunikasi antar individu, semakin besar kemungkinan sang pengikut ingin menolong sang pemimpin. Dalam kelompok jalinlah hubungan secara individu. Adalah tugas pemimpin untuk menginisiatifkan hubungan dengan orang-orangnya. Untuk memimpin diri sendiri gunakanlah rasio kita. Untuk memimpin orang lain gunakanlah hati kita.

11. Hukum Lingkungan Sepergaulan

Potensi seorang pemimpin ditentukan oleh mereka yang paling dekat dengannya. Nilai tambah dalam sebuah kepemimpinan dalam organisasi diantaranya adalah :

1. Nilai potensial, mereka yang mengangkat dirinya sendiri
2. Nilai positif, mereka yang menggangkat moral dalam organisasi
3. Nilai pribadi, mereka yang mengangkat pemimpin
4. Nilai produksi, mereka yang mengangkat orang lain.
5. Nilai yang telah terbukti, mereka yang menggangakat orang-orang yang mengangkat orang lain. Jangan pernah berhenti memperbaiki lingkungan sepergaulan anda. Kita harus dikelilingi orang-orang terbaik dalam diri kita, itulah salah satu cara untuk menjadi pemimpin yang sukses.

12. Hukum Pemberdayaan

Hanya pemimpin yang mapanlah yang memberikan kekuatan kepada orang lain. Eksekutif yang terbaik adalah dia yang mampu memilih orang-orang baik untuk melaksanakan apa yang diinginkannya, dan cukup mampu menguasai dirinya untuk tidak ikut campur sementara mereka melaksanakannya (Theodore Roosevelt).

Kapasitas orang yang berprestasi ditentukan oleh kemampuan untuk memberdayakan. Satu-satunya cara untuk menjadikan diri kita tak tergantikan adalah dengan menjadikan diri kita dapat diganti. Hal yang besar terjadi jika kita memberikan kepercayaan kepada orang lain. Pemberdayaan itu sangat ampuh bukan saja bagi orang yang dikembangkan, melainkan juga bagi sang mentor. Membesarkan orang lain berarti membesarkan diri kita sendiri.

13. Hukum Reproduksi

Dibutuhkan seorang pemimpin untuk menggangkat seorang pemimpin. Bagaimana mereka menjadi pemimpin? Beberapa sebab mereka tumbuh sebagai pemimpin, diantaranya;

• Karunia Alami 10%
• Akibat Krisis 5%
• Karena pengaruh pemimpin lain 85 %

Semua ini bermula dari atas, karena dibutuhkan seorang pemimpin untuk menggangkat pemimpin lainnya. Para pengikut takmungkin melakukannya. Atau program-program institusional. Dibutuhkan seorang pemimpin untuk mengenal pemimpin lainnya, memperlihatkan pemimpin lainnya, dan mengembangkan seorang pemimpin lainya. Itulah hukum reproduksi.

14. Hukum Kepercayaan

Orang percaya dulu kepada sang pemimpinnya baru visinya. Sang pemimpin menemukan impiannya baru pengikutnya. Pengikut menemukan pemimpinnya baru mimpinya. Orang takkan mengikuti tujuannya terlebih dulu. Mereka mengikuti pemimpin yang dapat dipercaya yang melontarkan tujuan yang layak.

• Pemimpin + Visi = Hasil
• Jangan percaya jangan percaya Cari pemimpin lain
• Jangan percaya percayalah Cari pemimpin lain
• Percayalah jangan percaya Cari visi lain
• Percayalah Percayalah Carilah Visi lain

• Jika pengikut tidak suka pemimpinnya atau visinya, mereka akam mencari pemimpin lain
• Jika pemimpin tidak suka pemimpinya tetapi suka visinya mereka akan tetap mencari pemimpin lain
• Jika para pengikut suka kepada pemimpinnya namun tidak suka kepada visinya mereka ubah visinya
• Jika para pengikut suka kepada pemimpin dan visinya, mereka akan mendukung keduanya.

Sebagai seorang pemimpin, kita takkan mendapatkan nilai apapun jika gagal dalam suatu kepercayaan karena “benar”. Sukses kita diukur olah kemampuan kita untuk benar-benar membawa orang –orang anda ketempat yang perlu mereka tuju. Namun kita dapat melakukannya hanya jika orang-orang kita terlebih dahulu percaya kepada kita sebagai pemimpin.

15. Hukum Kemenangan

Para pemimpin mencari jalan agar timnya menang. Para pemimpin yang penuh kemenangan tidak terima jika tidak menang, maka mereka cari tau, apa yang harus dilakukan agar meraih kemenangan, lalu mereka kerahkan segala kemampuannya untuk mencapainya.

Tiga unsur Kemenangan

1. Kesatuan Visi
2. keterampilan yang beragam
3. adanya seorang pemimpin yang berdedikasi untuk meraih kemenangan dan menggangkat potensi pemain lainnya.

Para pemimpin yang menerapkan hukum kemenangan tidak punya rencana B. itu membuat mereka terus berjuang.

16. Hukum Momentum Besar

Momentum adalah sahabat terbaik seorang pemimpin. Semua pemimpin menghadapi tantangan menciptakan perubahan dalam organisasi. Kuncinya adalah momentum. Para pemimpin selalu mencari jalan untuk membuat segalanya menjadi kenyataan. Hanya seorang pemimpinlah yang membuat sebuah momentum. Momentum dapat membantu para pengikut berprestasi lebih baik dari pada yang sesungguhnya. Dengan momentum yang cukup hampir segala perubahan menjadi mungkin. Jika kita berhasrat melakukan hal-hal besar dalam organisasi kita. Jangan pernah melupakan kuasa momentum. Momentum sungguh merupakan sahabat seorang pemimpin. Jika kita dapat mengembangkannya kita dapat melakukan hampir segalanya. Itulah kuasa hukum momentum besar.

17. Hukum Prioritas

Para pemimpin memahami bahwa kegiatan belum tentu berarti prestasi. Seorang pemimpin adalah dia yang memanjat pohon tertinggi, mensurvei seluruh situasinya. Lalu berseru” bukan yang itu hutannya”

Beberapa bidang yang harus diperioritaskan diantaranya; Bidang Waktu yang dialokasikan

• kepemimpinan 19%
• berkomunikasi 38%
• menciptakan 31%
• membina jaringan 12%

Luangkanlah waktu untuk mengevaluasi kembali prioritas kepemimpinan kita.

18. Hukum Pengorbanan

Seorang pemimpiin harus rela berkorban demi peningkatan. Semakin tinggi posisi kita semakin tinggi pengorbanan kita. Yang dirasakan orang-orang sukses menjadi semakin jelas bagi mereka ketika menjadi pemimpin. Tak ada sukses tanpa pengorbanan. Semakin tinggi tingkat kepemimpinan yang ingin dicapai, semakin besar pengorbanan yang harus diberikan. Demi peningkatan kita harus rela berkorban. Itulah sifat sesungguhnya dari kepemimpinan.

19. Hukum Waktu Yang Tepat

Kapan harus memimpin adalah sama pentingnya dengan apa yang harus diperbuat dan harus menuju kemana? Waktu yang tepat adalah segalanya. Dan setiap kali pemimpin membuat suatu pergerakan hanya ada empat kemumgkinan :

1. tindakan keliru disaat yang keliru hanya akan membawa bencana
2. tindakan benar disaat yang keliru hanya akan ditentang
3. tindakan keliru disaat yang tepat adalah keliru
4. tindakan yang tepat disaat yang tepat adalah sukses

Membaca situasi dan mengetahui apa yang harus diperbuat tidaklah cukup untuk membuat kita sukses dalam kepemimpinan . hanya tindakan tepat disaat yang tepatlah yang akan membawa sukses. Yang lain malah harus dibayar mahal. Itulah hukum waktu yang tepat.

20. Hukum Pertumbuhan Yang  Eksplosif

Untuk menambah pertumbuhan,pimpinlah para pengikut, untuk melipat gandakan pimpinlah para pemimpin. Pemimpin manapun yang menerapkan Hukum Pertumbuhan yang ekplosif bergeser dari matematika pengikut ke matematika pemimpin. Beberapa focus yang berbeda dari pemimpin pengembang pengikut dan pemimpin pengembang pemimpin.;

• Pemimpin yang mengembangkan pemimpin pengikut
• Pemimpin yang mengembangkan pemimpin pemimpin lainnya
• Perlu dibutuhkan Ingin sukses
• Memfokuskan perhatian pada kelemahan Memfokuskan perhatian pada kekuatan
• Mengembangkan 20% dari yang terbawah
• Mengembangkan 20% dari yang teratas
• Memberikan perlakuan yang sama kepada orang-orangnya demi “keadilan”
• Memperlakukan para pemimpinnya sebagai individu demi dampak
• Menimbun kekuasaan
• Membagi kekuasaan
• Melewatkan waktu bersama orang lain
• Menanamkan waktu pada diri orang lain
• Tumbuh menurut hukum
• pertumbuhan (deret Hitung)
• Tumbuh berlipat ganda (deret ukur)
• Memberi dampak hanya kepada orang-orang yang mereka sentuh secara pribadi
• Memberi dampak terhadap orang-orang yang jauh dari jangkauannya

21. Hukum Warisan

Nilai langgeng seorang pemimpin diukur dari sukesinya. Warisan tercipta hanya jika seseorang memposisikan organisasinya untuk melakukan hal-hal besar tanpanya. Sukses diukur dengan apa yang kita wariskan. Setelah segalanya diucapkan dan dilakukan, kemampuan kita sebagai pemimpin takkan dinilai menurut apa yang telah kita capai secara pribadi atau bahkan menurut apa yang telah dicapai tim selama kita memimpinnya.

Kita akan dinilai menurut seberapa baik prestasi tim serta organisasi kita setelah meninggalkannya. Kita akan diukur menurut hukum warisan. Nilai kita yang langgeng akan diukur oleh suksesi.

Catatan :

buku ini sangat bagus sehingga tidak ada salahnya bisa dijadikan referensi pustaka pribadi anda khususnya para aktifis, birokrat dan para calon pemimpin dimasa yang akan datang.

Para ahli sepakat mengartikan karisma sebagai "suatu hasil persepsi para pengikut dan atribut-atribut yang dipengaruhi oleh kemampuan-kemampuan aktual dan prilaku dari para pemimpin dalam konteks situasi kepemimpinan dan dalam kebutuhan-kebutuhn individual maupun kolektif para pengikut " (Yukl, 1994:269)

Beberapa teori karismatik

Ada teori atribusi yang menyatakan bahwa kepemimpinan karismatik didasarkan atas asumsi bahwa karisma adalah sebuah fenomena atribusi (Conger & Kanungo, 1987) dan ada juga teori konsep sendiri yang menyangku karismatik seorang pemimpin dapat dilihat pada sejauh mana apeksi seorang pengikut, keterlibatan emosi dan motivasi yang tinggi didasari pengorbanan jiwa yang luar biasa (Shamir, house, Arthur, 1993) selain konsep teori tinjauan psiko-analisa karisma seorang pemimpin diberlakukan sangat tidak realistis dan tingkat identifikasi ekstrim oleh para pengikut baik melalui pemindahan karisma masa lalu seperti karisma trah Ir. Sukarno yang melegendaris ada pada mantan presiden Megawati yang mengarah pada kultus dengan berbagai konsekuensi negatif. konsekuensi karismatik negatif (Conger, 1990) dapat dilihat dari pola hubungan antara lain :

• Hubungan antar pribadi yang jelek tidak sesuai dengan pendahulunya
• Konsekuensi negatif dari prilaku impulsif dan tidak konvensional
• Konsekuensi negatif dari manajemen kesan bahwa dirnya sangat dibutuhkan pengikut atau karena sekedar mendompleng nama pendahulunya
• Praktik administrasi lemah, karismatik dalam memimpin tapi sangat lemah dalam penataan aktiftas yang membutuhkan dukungan administratif
• Konsekuensi negatif dari dari rasa percaya diri yang lemah karena berbeda kapasitas dan kredibilitas dan dirinya memuja dirinya berlebihan (Narcisis).
• Gagal untuk merencanakan suksesi kepemimpinan karena belum tentu ada yang selevel dengan dirinya sehingga mematikan pengkaderan dlam organisasi.

Referensi :

Kepemimpinan dalam organisasi, Garry Yukl, terj. Jusuf udaya, Prehalindo, Jakarta, 1994.

Pengarang    :   David L. Dolich,et.al
Penerbit         :   PT Elex Media Komputindo, Kelompok Gramedia, Jakarta
Tahun Terbit :   2007
Tebal Buku   :   240 halaman

Buku ini mengungkap tiga kemampuan terpenting yang harus ditunjukkan para pemimpin : Kemampuan berstrategi, berempati kepada orang lain, dan berani mengambil risiko - semua sekaligus pada waktu bersamaan. David Dotlich, Peter Cairo, dan Stephen Rhinesmith-pengajar serta pelatih para CEO dan tim eksekutif di berbagai belahan dunia mengungkapkan bahwa, agar berhasil di dunia yang bergerak cepat, bermatriks, dan kompleks, para pemimpin “utuh” harus menetapkan strategi, mengembangkan relasi, dan secara konsisten melakuakn hal yang benar berdasarkan nilai-nilai personal. Para pemimpin “parsial” umumnya produk program eksekutif tradisional, mungkin berhasil dalam jangka pendek. Namun, perusahaan mereka rugi dalam jangka panjang.

Dilengkapi dengan studi kasus dari berbagai perusahaan, Head, heart, & Guts menggambarkan langkah-langkah serta tidakan spesifik bagi para pemimpin yang ingin tumbuh melalmpaui “zona nyaman kepemimpinan” mereka. Globalisasi, strukstur yang kompleks, dan perubahan konstan dalam dunia bisnis memerlukan para pemimpin yang mampu “mengarahkan dari depan”, menentukan posisi dengan tepat, menciptakan pola hubungan yang peuh makna, dan “memikirkan kembali cara menyelesaikan banyak hal”, sekaligus membangun bisnis dan menunjukkan hasil.

Karyawan menginginkan pemimpin yang autentik; member inspirasi, kepercayaan; dan mematok standar tinggi. Jadi, “pemimpin yang utuh” harus mampu menyeimbangkan antara orang dan kebutuhan bisinis; memotivasi orang lain dari berbagai latar belakang; menciptakan kepercayaan melalui integritas yang kuat; serta secara transparan menyeimbangkan antara risiko dan hasil. Berdasarkan riset dan pengalaman melatih ribuan pemimpin, para penulis menyatakan bahwa pengembangan kepemimpinan tradisional terlalu banyak berfokus pada “kepala”. Mereka mendesak para pemimpin menggunakan kapabilitas lainnya untuk mencapai hasil para era yang penuh paradox, ambiguitas, dan tidak bisa diprediksi ini. Head, Heart, & Guts memang ditujukan untuk individu maupun organisasi yang berusaha menemukan model kepemimpinan baru serta peta arah dan cara untuk meraihnya.

Tidak semua ciri dapat dilatih atau diberikan melalui pendampingan. Misalnya jika seorang pemipin kekurangan kapasitas dan integritas, tidak ada pendekatan, bagaimanapun efektifnya, yang akan membantu anda mengembangkannya. Beberapa ciri hanya dapat muncul setelang orang menjalani serangkaian pengalaman, mengalami beberapa kegagalan, dan belajar dari kegagalan tersebut.

KASUS KEPEMIMPINAN MEYELURUH
Dalam kepemimpinan meyeluruh dalam dunia bisinis yang bergerak cepat saat ini, banyak faktor-faktor yang mendorong tren kepemimpinan ini. Secara khusus, beberapa pendorong perubahan menuju kepemimpinan menyeluruh seperti ketergantungan global, kompleksitas pelaksanaan yang semakin meningkat, pembangunan, kebutuhan akan inovasi, dan meningkatkan harapan.

Selain pengetahuan, para pemimpin global masa depan juga membutuhkan apa yang mereka sebut “keterampilan dan atribut”. Keterampilan-keterampilan dan atribut ini termasuk keterampilan untuk memberikan umpan balik,mendengarkan dan mengamati. Kualitas-kualitas tertentu seperti penghormatan, rendah hati, dan kepercayaan yang secara tidak sadar dinilai dan diharapkan oleh para pemimpin perusahaan asing. Oleh karena itu, hati merupakan atribut yang penting. Beroperasi secara global lebih besar risikonya dibandingkan dengan beroperasi secara domestik. Kompleksitas dan ambiguitas dalam melaksanakan transaksi internasional atau pekerjaan dalam budaya yang berbeda memiliki arti yang signifikan. Sudut pandang dan pemahaman yang tidak hanya pada persoalan bisnis membuat para pemimpin harus mampu memasukkan masalah tren sosial, politik, dan ekonomi. Para pemimpin perlu membuka wawasan serta menghargai nilai-nilai keragaman budaya dan pola perilaku.

Orang –orang yang rasional sangat mengandalkan” kepala(bertindak cerdas)”, mampu menyelesaikan tugas sebuah organisasi serta memiliki dorongan kuat untuk mengendalikan dan memperkirakan segalanya sehingga dapat mencapai hasil gemilang. Kecerdasan emosional memainkan peran signifikan dalam menyelesaikan tugas. Pelaksanaan tugas membutuhkan kombinasi kekuatan dan pengaruh, risiko dan analisis, pengertian(menguasai pikiran orang lain), serta inspirasi(mengambil hati orang lain).

Pembangunan juga berkaitan dengan risiko. Stagnasi merupakan ancaman nyata bagi perusahaan-perusahaan yang tidak memberikan komitmen,upaya, dan pemikiran inovatif terhadap pembangunan. Para pemimpin harus mendukung dan dapat menerapkan strategi pembangunan yang mereka yakin

Untuk membuang gagasan yang layak untuk dibuang dan bersungguh-sungguh mendorong pendekatan-pendekatan baru ke level berikutnya, serta menolak gagasan yang kurang potensial memang dibutuhkan keberanian. Para pemimpin juga harus mau bertoleransi pada kegagalan yang masuk akal dan belajar dari kesahalahan mereka. Beberapa gagasan yang sangat bagus berakhir kegagalan, dan para pemimpin harus mengkonsumsikan bahwa sejumlah kegagalan tertentu muncul dalam inovasi.

Para pemimpin global tidak dapat bekerja efektif jika mereka hanya mengadaptasi. Mereka juga haru mepunyai sudut pandang sendiri, memahami nilai mereka sendiri, dan memiliki keberanian dalam diri mereka sendiri. Untuk menghadapi tantangan internasional atau global tertentu, seperti melakukan negosiasi, mengambil keputusan, dan melakukan komunikasi, para pemimpin harus mengintegrasikan tiga kualitas, yaitu menunjukkan keberanian, kecerdasan, dan kecerdasan emosional dalam menghadapi situasi yang absurd, kompleks dan berbeda budaya.

KEPEMIMPINAN KEPALA

Seiring dengan semakin mendesaknya kebutuhan untuk memikirkan kembali kebijakan konvesional, semakin meningkat pula kesulitan untuk mewujudkannya. Meningkatkan kompleksitas, ambiguitas, dan volatilitas dalam bisnis dan kompetisi nyata-nyata menurut perspektif atau cara pandang baru. Kemampuan melakukan pemikiran ulang atau pengkajian tidak termasuk dalam daftar sifat atau ciri kepemimpinan.

Menemukan perspektif baru, lebih mudah diucapkan daripada dilaksanakan. Sebagian besar pemimpin bisnis menyadari bahwa perubahan tidak dapat dihindari. Oleh karena itu, mereka harus memiliki perilaku yang modern, inovativ, dan lebih baik daripada sebelumnya untuk memenangkan kompetisi dan melaayani pelanggan. Kesadaran ini jarang diterapkan dalam perilaku kasus baru. Dalam angan, gagasan memikirkan kembali tampak sempurna. Hanya sedikit yang akan tidak setuju bahwa ini perlu. Namun, ketika sampai pada kehidupan nyata yang penuh konsekuensi, mengubah perilaku, strategi, taktik, ritual, dan tradisi akan terasa jauh lebih sulit. Tekanan untuk menunjukkan hasil, kebutuhan akan keberanian, kurangnya waktu untuk berpikir, menanikkan biaya penemuan kembali, kekuan ritual merupakan beberapa faktor yang juga mempengaruhi para pemimpin melakukan pemikiran ulang.

Mengapa sekarang merupakan saat yang tepat untuk memikirkan kembali?

Tanpa kemampuan untuk memikirkan kembali pendekatan konvensional, para pemimpin akan tertinggal.banyak pemimpin yang percaya bahwa model bisnis ada untuk diwujudkan, tetapi mereka tidak mampu dan tidak mau menciptakan lingkungan yang memungkinkanya terwujud.

Batasan-batasan yang ada dalam dimensi dan arah yang berbeda merupakan pengetahuan yang akan membantu para pemimpin mengeluarkan ketakutan dan merevisi persoalan yang ada. Dalam lima jenis batasan-batasan, yakni batasan, eksternal, batasan vertikal, batasan horizontal, batasan geografis dan batasan personal. Banyak manfaat yang tumbuh di organisasi-organisasi ketika para pemimpin dapat mengamati dan membuat ulang kerangka batasan.

Lebih dari sekadar sifat manusia yang mencegah orang paham dan cerdas dari membuat ulang kerangka batasan-batasan. Ada berbagai halangan yang membuat beberapa orang sulit memahaminya, seperti halangan sistem insentif, halangan arogansi dan halangan “meluap-luap”.

Seperti sebagian besar keterampilan kepemimpinan, eksekusi lebih rumit dibandingkan apa yang disarankan oleh pendekatan-pendekatan untuk menyelesaikan tugas yang dimana pemimpin harus mengauasai kompleksitas tugas dan menemukan suatu bentuk pendekatan untuk mengraikan kesulitan yang berkaitan dengan eksekusi hanya mampu dilakukan oleh para pemimpin kepala, hati, dan nyali, karena mereka mengetahui bahwa persoalan-persoalan orang dan risiko dapat membawaa pengaruh unggul.

Mengembangkan dan menyuarakan sudut pandang adalah sesuatu yang juga berharga bagi perusahaan. Sebagian orang gagal mengmbangkan keyakinan dan mengambil pendirian oleh karena gagasan yang keliru bahwa pemimpin harus mewakili pihak organisasi karena lingkungan organisai yang mendorong ketaatan bagi berbagai pihak, terkadang dapat juga dikarenakan oleh keraguan diri tentang kemampuan seseorang dalam membentuk sudut pandang.

Organisasi, karenanya, harus mendorong pengembangan kepemimpinan menyeluruh yang dapat menjelaskan perspektif mereka secara logis. Dengan kata lain, perusahaan-perusahaan memerlukan para pemimpin yang bukan hanya mampu mengkomunikasikannya dengan empati persuasif seperti pengacara yang percaya bahwa kliennya tidak bersalah.

KEPEMIMPINAN HATI

Dibutuhkan hati untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan manusia dengan bisnis. Pemimpin klasik – bersifat pendorong, berorientasi pada angka, berkompetisi, berfokus hanya pada tujuan-tidak pernah mencapainya. seorang pemimpin seperti ini terlalu sering gagal melihat kaitan antara orang dan bisnis yang berkembang. Membuat hubungan yang menghasilkan hati membutuhkan keseimbangan dalam kecerdasan bersaing yang harus diseimbangkan,emosional seorang pemimpin untuk membangkitkan antusiasme, kepercayaan, keyakinan, dan optimisme di antara orang-orang dalam organisasi mereka. Manfaat dari mempertahankan keseimbangan ini, yakni, berkelanjutan, inovasi, dan jaringan kerja.

Mengenali kebutuhan bersaing yang harus diseimbangkan, dan secara konsisten tidak pilih kasih juga merupakan kunci untuk menggunakan pengembangan kepemimpinan atau pelatiahan untuk menyelesaikan masalah. Kualitas hati lainnya sebagai kualitas yang semakin penting dalam perusahaan yang saling bergantung secara horizontal dan bekerja untuk memberikan solusi terpadu bagi para pelanggan dalam basis global.

Kepercayaan sering berbicara sebagai tiga komponen, yakni karakter, kompetensi, dan konsistensi perilaku.mengelola kemampuan juga memerlukan teknik mengajarkan delegasi dengan mempercayai. Membimbing orang melalui visi dan nilai-nilai juga menemukan keseimbangan, membantu para pemimpin merefleksi dan menyuarakan keinginan mereka. Mengelola tuntutan yang semakin meningkat secara horizontal menuntut para manajer tidak hanya menyeimbangkan kebutuhan inheren dalam perusahaan, tetapi juga belajar untuk mengandalkan orang-orang di bagian lain organisasi tersebut, memercayai pemilihan mereka dan kapasitas untuk melaksanakan.

Kemampuan untuk bekerja dan mempercayai orang lain tidak hanya diuji oleh ambiguitas perusahaan antar fungsi-fungsi organisasional, tetapi juga oleh keberagaman budaya di antara unit-unit organisasi dan geografis yang berbeda. Empati menunjukkan peran yang berbeda dengan ltar yang berbeda. Para pemimpin dengan kepala, hati, dan nyali akan mewaspadai percabangannya. Reaksi organisasi monokultural terhadap pemimpin yang tidak simpatik berbeda dengan reaksi perusahaan multikultural. Oleh karena itu, ketika para pemimpin memaksa diri mereka sendiri untuk berinteraksi dalam basis yang lebih dari superficial dengan banyak kolega, mereka secara alami menjadi lebih empatik dan simpatik.

KEPEMIMPINAN NYALI

Para pemimpin mengembangkan keberanian untuk mengambil risiko seperlunya agar menjadi seorang pemimpin efektif dalam dunia yang ambigu kompleks dewasa ini. Ada banyak cara untuk mengembangkan insting dan intuisi yang memungkinkan para pemimpin untuk mengambil risiko yang dibutuhkan. Beberapa pemimpin organisasi adalah penghindar risiko secara inheren. Tiga pendekatan yang akan membantu mereka bagaimana mendorong orang-orang mengandalkan insting mereka dan juga data yakni berhubungan dengan orang di margin dan mengungkap asumsi tentang keputusan yang mereka ambil.

Ketika mengambil keputusan dalam dunia yang kompleks, para pemimpin harus menyeimbangkan risiko jangka pendek dengan hasil jangka panjang serta menentukan berapa banyak tekanan yang dapat mereka terima dari orang-orang yang harus memikul pengorbanan jangka pendek.

Bagian paling penting dari memimpin dengan nyali (keberanian) adalah karakter. Karakter termasuk mengetahui pendirian para pemimpin dan apa yang ingin didukungnya. Serangkaian nilai personal yang diterjemahkan ke dalam Integritas tujuan yang tidak hanya undergrids, tetapi juga transparan dan menginspirasi orang lain.

KEPEMIMPINAN YANG MATANG

Seorang pemimpin yang memahami pentingnya bertindak secara cerdas dengan kebijaksanaan hati, tetapi tidak dibutakan oleh hati; memiliki keberanian untuk mengahadapi ambiguitas dan kompleksitas kepemimpinan dunia saat ini, tetapi tidak secara membabi buta percaya bahwa jawaban yang tepat adalah bebas risiko dan mudah. Pendeknya pemimpin yang matang adalah seseorang yang ingin memiliki semua kecerdasan, empati, dan cukup keberanian untuk memenuhi tuntuan pada abad XXI.

Sebagian besar organisasi diisi oleh para pemimpin yang parsial, seperti eksekutif super pintar yang tidak pernah mengatakan apa yang ia percaya dan yakini atau wakil presiden senior yang empatik yang tidak mampu menyelesaikan tugas. Apa yang diinginkan adalah para pemimpin serta perusahaan-perusahaan yang secara berangsur sampai pada realisasi bahwa tipe kepemimpinan ini tidak dapat diciptakan di ruang kelas saja.

Secara berangsur, berbagai perusahaan mengidentifikasi dan menempati organisasi dengan orang-orang yang mampu menunjukkan kepala, hati, dan nyali. Sering kali, kita semua akan member kontribusi mengembangkan sarana, pemahaman, dan instrument yang dibutuhkan untuk merekrut, melatih, dan mengembangkan para pemimpin yang utuh sehingga mereka mampu memberikan solusi menyeluruh atas tantangan dunia,tidak dibebani oleh gaya filosofi kepemimpinan parsial. Ketika hal ini terjadi, kita semua akan menjadi lebih bahagia dan dunia akan menjadi tempat yang lebih makmur dan produktif untuk ditempati.

KELEBIHAN DAN KEKURANGAN DARI BUKU INI…

Buku ini cukup menarik untuk menjadi sumber yang dapat membuka wawasan para pembaca tentang model kepemimpinan baru, menggerakkan untuk mencermati beberapa persoalan penting yang muncul, dan memeberikan inspirasi kepada anda tentang beragam cerita pengambil risiko. Selain itu, buku ini juga dapat membantu memahami konsep kepemimpinan.

Buku ini mampu memberikan semangat serta motivasi bagi setiap pembacanya dalam menjalankan dunia usaha khususnya dan dalam menjalani hidup pada umumnya. Tidak hanya akan meningkatkan efektivitas kepemimpinan organisasional, tetapi juga mengembangkan kapibilitas kepemimpinan pambaca individu sendiri.

Adapun buku ini adalah tetap buatan manusia yang memiliki kekurangan-kekurangan. Menurut saya salah satu kekurangannya adalah :

Terdapat beberapa kata-kata sulit yang jarang terdengar sehingga terkadang membutuhkan kamus besar Bahaasa Indonesia agar mengerti isi dari konteks bacaan yang terdapat dalam buku ini.